一架“波音747”飞机，共有450万个零部件，涉及的生产厂家很多。而美国的“阿波罗”宇宙飞船，则要二万多个协作单位生产完成。这就需要通过制定和贯彻执行各类技术标准和管理标准，从技术和组织管理上把各方面的细节有机地联系协调起来，形成一个统一的系统，从而保证其生产和工作有条不紊地进行。在这一过程中，每一个庞大的系统是由无数个细节结合起来的统一体，可见,专业化分工可以生产出世界上最优秀的产品。
分工越来越细，专业化程度越来越高，是社会历史发展的必然趋势。从古典经济学派的亚当•斯密、大卫•李嘉图到萨伊、马克思、凯恩斯、萨缪尔森等几乎所有的经济学家，都把分工看成是工业化进程不断深化、劳动生产率不断提高的重要根据。
苏宁历经15年发展，已成为中国家电连锁零售企业龙头，犹如一架巨型飞机，外型庞大但结构缜密，专业化分工井井有条。
服务专业化：自营服务独执业界牛耳
在营销界有这样一句名言，“真正的销售始于售后”。“至真至诚，苏宁服务，服务是苏宁的惟一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。” 这是苏宁企业文化纲要中明文表述的苏宁服务观。为坚持服务导向，苏宁在企业内部明确重申，全员服务，全程服务，上至公司最高领导，下至公司普通员工，人人都是服务人员。每一个苏宁员工最在意的是顾客的感受。在1998这一年，苏宁荣获江苏省工商局授予的“江苏省著名服务商标”，也是当时江苏惟一的著名服务类商标。 把服务作为苏宁品牌的核心品性和基础调性，苏宁走过了一个“从盲目到自觉、从被动到主动的过程”。苏宁电器掌门人张近东早在创业初期就意识到“要在激烈的市场竞争中长期当赢家，做好、做活买卖，必须靠真本领。而搞好售后服务，彻底消除顾客的后顾之忧，更是商家应练就的真功夫。”苏宁是从空调经营起步的，空调本身是一种半成品，配送、安装、维修是空调必不可少的服务环节。在上世纪90年代初，社会上还没有专业的空调服务队伍，工厂的售后服务力量也凤毛麟角。据介绍，目前家电行业存在的大量服务问题都是由于基础投入不足、服务平台偏弱造成的。因此，苏宁决然选择走专业自营的服务道路。随着苏宁销售规模的扩大，苏宁服务队伍日益壮大。1994年苏宁服务的人员数量首次超过业务和管理人员的数量，服务网点的数量超过了营业网点的数量。对服务人员进行军事化的行为规范训练、专业化的技能训练成为苏宁服务的基本功。
随着服务基础投入的增加和服务规模的扩大，苏宁的服务体系从量变产生质变，如今的苏宁，已经拥有5万人的服务正规军，上万名的“蓝领服务工人”和数千名的苏宁“蓝领工程师”。以苏宁电器目前的发展为例，每年发生1500万人次的销售、1000万人次的配送、2000万人次的售后作业、5000万人次的客户回访、500万人次的电话受理，这么大的服务业务量，没有充足的硬件服务平台支持是不可想象的。200多个服务网点已成为苏宁新的利润增长点，苏宁服务从投入到产出使得苏宁品牌建设进入良性循环。1999年初，苏宁投资3000多万元，建立起占地36亩的大型售后服务中心和储运中心，提出“宁可停销售、决不降服务质量”的口号，进一步制定了在销售过程中的严格制度与工作流程，对网点进行了优化组合。 2005年 3月份，苏宁启动了 5315服务工程，在全国建设 500个服务网点、30个大型呼叫中心和 15个第二代大型物流基地，从而建成覆盖全国的服务网络平台，当月苏宁又通过了 IS09000质量体系认证，确保苏宁 70000多名员工能够按照统一的服务规范为消费者提供服务，从而也为整个家电行业的服务标准树立了新的规范。
凭借十多年专业自营的服务优势，中国家电连锁巨头－－苏宁电器，厚积薄发，铸就了中国最优秀的家电专业自营服务商，同时具备了同行无可比拟的服务优势。
营销专业化：量体裁衣打破行业壁垒
量体裁衣的质量主要体现在两个方面，一是合体率，衣服不合体，做工再好，也是给别人穿的而不是给被穿的人穿的；二是产品品质，只有合体性，而产品品质很差，比如板型很差,显得衣服档次低、辅料用得差，容易导致服装致命性毁损，做工太差，严重影响着装者品位。
2006年初，苏宁根据自身的发展，将组织架构进行了有史以来最大的一次调整，苏宁电器的总部管理转向了“集团军群”式的作战方式，精细化、联动式的管理风格将逐步树立。将原来工作职能关联度较大的管理中心进行了整合，在总裁办统一管理的基础上又新形成了四大管理总部：营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部。部分高管人员进行“大换岗”。其中营销总部由采购管理中心、市场策划管理中心、连锁店管理中心和团购管理中心构成，全面负责全国的营销系统管理工作。
苏宁电器在多年的连锁发展中，找到了适合自己的专业化经营道路。目前在3C产品上有两种业务模式：直供与非直供，在最初的时候全部跟代理商、分销商来合作，走的是非直供的业务模式。目前，数码产品能占到厂家直供品牌的百分之六七十，电脑也有近一半的品牌由厂家直供，其余的由代理商或者分销商来供货。厂家直供的这一部分产品，减少了中间商的费用，为跟IT专业卖场在价格上进行竞争提供了一个优势，再加上苏宁电器良好的声誉、优质的售后服务，将会吸引越来越多的消费者走进3C卖场。
在与厂商的合作模式上，苏宁与海尔两家企业合资成立的海尔苏宁销售公司于2004年正式挂牌成立。当时，海尔并不满足于目前与家电销售商的关系，一直在寻求更深层次的合作。“之所以选中苏宁，是因为海尔在苏宁的销售份额一路攀升。2004年销售增长了1倍以上，增长率远高于其他连锁企业。”而苏宁“一直推行厂商合作策略，对于首次品牌合作，苏宁一定选择业内主流品牌，这样更有示范效应。”
苏宁电器总裁孙为民说，苏宁与海尔将完全实现商品库存、定制包销、产品销售等方面对接管理，从而实现货源、资金、客户信息的全面共享。苏宁所售海尔产品的售后服务、零配件供应等方面也将更加快捷便利。国务院发展研究中心专家陆刃波认为，双方的合作，从机制上探索了中国家电产业上下游企业整合的新模式。12月11日中国零售业将对外资全面解禁，零售商寻求与制造商的深度合作是增强国内零售企业的有效措施，这对于提高行业壁垒无疑有着重大的意义。厂家商家将由以前的互相博弈转到真正的自主整合。
除此之外，苏宁还注重探索培训营销人才的新模式。2006年5月25日上午，SSMS“三星&苏宁营销学院”的成立仪式在北京香河第一城隆重举行。SSMS学院的建立，是继2005年双方B2B信息系统对接后的又一战略性合作，也为国内大型企业之间进行教育资源共享、提高专业培训质量提供了新思路。
与传统的渠道培训相比，三星&苏宁营销学院双方共同投入软件和硬件，共同派出内部讲师和共同制定课件和教材以及邀请外部讲师，授课也将增加最新的拓展和互动讨论等成人教育针对性强的模式，是对销售培训模式的一次创新。
业内人士认为，从三星苏宁在教育培训上的合作，超越了以往工商在资本、产品开发、信息技术、客户共享等传统合作模式，开始延伸到企业文化层面上的合作，这种工商之间的“文化渗透”势必比“资本渗透”等形式更好地牢固厂商之间的战略合作关系，从高层到基层共同培训的经历将使三星苏宁未来的合作更加顺畅和稳固。同时，这也是三星的中国“本土化”战略以及苏宁的国际化战略的有效尝试。
信息专业化：精准精细构建高效运营
为什么神舟六号返回舱降落在茫茫的戈壁之后，只用了22分钟，搜救部队就能够准确抵达救援现场？在神六胜利返航的环节中，GIS系统为搜救决策起到了重要的辅助作用。
搜救部队所使用的系统全名叫做“载人航天任务主着落场搜救辅助决策系统”，它的作用是在飞船返回舱落地后，直观地显示出返回舱及救援部队的方位和运动状态，为领导者提供决策，以最短的时间找到返回舱。
加入了高度信息之后，指挥部能够更加直观、动态了解直升飞机和搜救车的位置、方向、速度，使搜救人员能够随时根据返回舱的位置调整方向和路线，在返回舱落地后尽快到达着陆点展开搜救工作。这也成为了神六救援系统与以往几次航天飞行的最大不同。
科学技术是第一生产力。信息化是企业发展的开路先锋。苏宁电器一直是国内零售企业中信息化应用的领先企业。早在2000年，公司就率先上线实施了ERP系统，多年来该系统成为国内家电连锁企业纷纷效仿的模本。随着苏宁连锁规模扩大，异地扩张增多，公司决策层决定尽快把公司运营和管理移植到国际大公司通用的管理平台上。SAP专家提出，要想在竞争白热化的环境中立于不败之地，零售企业必须在四个领域保持优势：首先要随时了解消费者所需；其次要有效调整运营机制来适应发展趋势并实现利润最大化；再次要根据消费者对价格的敏感度来平衡自己的利润压力；最后就是要构建高效的运营。由于苏宁电器在中国零售业里的特殊地位和典型模式，SAP把苏宁电器作为最佳业务模式的实践单位，长期跟踪了解苏宁电器的运营发展，不断总结、丰富苏宁电器在销售、促销和服务上的创新举措，以此不断充实完善SAP的零售管理功能。
2005年7月19日，IBM实施顾问一行12人，进驻苏宁，与苏宁电器从各大业务体系中精心选调出来的130多人共同组成实施团队。在不到9个月的时间里，项目组先后经历了系统调研、蓝图规划、流程设置、系统测试、人员培训、系统上线等六大环节，系统功能涉及采购、销售、服务、财务等四大模块。
2006年4月12日，德国SAP公司中国区首席运营官(COO)胡安德先生(Andreas Hube)、IBM业务咨询服务部工商事业群大中华区总经理冯国华和苏宁电器总裁孙为民在南京苏宁电器总部联合宣布，苏宁电器SAP ERP成功实施上线。该工程创下全球零售业SAP实施规模最大、实施周期最短两项记录，并且在国内零售业处于绝对领先的水平。
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